Katsoin eilen Danny Boylen erinomaisen elokuvan 127 tuntia. Se on dokumentaarinen elokuva Aron Ralstonista, joka vuorikiipeillessään juuttuu kädestään kiinni niin, että ainoa vaihtoehto jäädä henkiin on leikata käsi irti tylsällä linkkuveitsellä. Siitä huolimatta hän epäröi ja nauhoittaa jäähyväisviestejä viisi vuorokautta ennen kuin uskaltaa toteuttaa ratkaisun. Vasta äärimmäisen pakon eli varman kuoleman edessä hän rohkenee valita elämän.
Tämä on loistava metafora muutoksen vaikeudesta: ihmiset eivät tee muutoksia ennen kuin olemassa olevan tilanteen kipu on suurempi kuin muutoksen aiheuttama.
Tutkimusten mukaan vain noin 5 % eurooppalaisista yrityksistä on pystynyt muuttamaan toimintatapojaan ratkaisevasti. Yrityksiin hankitaan uutta teknologiaa, mutta pidetään vanhat huonoiksi havaitut toimintatavat. Toivotaan, että uusi teknologia toisi muutoksen, jotta ei itse tarvitsisi muuttua. Toisin sanoen vastauksia ongelmiin haetaan yrityksen ulkopuolelta. Kuitenkin yritykset tuhlaavat miljoonia erilaisiin muutoshankkeisiin ollakseen tehokkaampia, myydäkseen enemmän tai parantaakseen henkilökunnan motivaatiota. Pysyvät tulokset ovat hämmästyttävän huonoja.
Yrityksen muutoksen onnistumisen ensimmäinen edellytys on luoda muutoksen ilmapiiri. Muutostarpeen tiedostamiseen tarvittavalle pelolle pitää antaa strateginen asema. Jos organisaation ihmiset tiedostavat, että tilanne on oikeasti vakava, muutos on huomattavasti helpompi viedä läpi. Tämän päivän yrityskulttuurissa ihannoidaan tällaisessakin ihan liikaa yltiöpositiivisen toteutuksen ideologiaa, jolloin ihmiset eivät tunnetasolla tajua, että jokin on pielessä. Miksi muuttua, jos mikään ei ole huonosti?
Toiseksi pitää ymmärtää, että muutos toteutuu vain, kun alkaa tekemään asioita toisin. Suunnittelulla ja ajattelulla ei mikään muutu. Vaikka positiivisen ajattelun elämäntapakonsultit saarnaisivat yrityksessä tuomiopäivään saakka paremmasta huomisesta, mikään ei muutu ennen kuin teot alkavat ja työkalut ovat kunnossa. Vaikka Aron olisi miettinyt ja suunnitellut vielä toiset viisi päivää ei hän olisi selvinnyt ilman tekoa: käsivarsi poikki. Se vasta sattuikin, mutta oli ainoa tapa selvitä hengissä.
Kolmanneksi muutoksella pitää olla muutosjohtaja, joka useimmiten on aivan eri henkilö kuin se, joka on johtanut yrityksen muutostarpeeseen. Aivan liian usein pelastajaksi etsitään konsulttia tai johtajaa, jolla on työkalupakissaan kikkavalikoima, jolla saadaan aikaan näennäinen muutosprosessi ja voidaan sulkea silmät oikeilta ja kipeiltä ratkaisuilta.
Muutosjohtajan pitää olla päämäärätietoinen ja suoraviivainen. Kuitenkin lähellä henkilökuntaa ja etulinjassa työtä tekevä ihmisten johtaja. Henkilö joka omalla esimerkillään johtaen saa ihmiset sitoutumaan ja uskaltamaan pelätä muutosta turvallisesti. Teknisillä ratkaisuilla, muotoseikkoja korostamalla tai flegmaattisuudella ei toteuteta muutoksia.
Aronilta meni monta päivää ennen kuin hän oli niin epätoivoinen, että oli valmis tekemään vaihtoehtoisen ratkaisun. Kaikesta huolimatta Aron oli hyvin rohkea toteuttaessaan ratkaisunsa. Ei siis suunnitellessaan sitä, vaan tehdessään sen.
Elämme tällä hetkellä yrityselämän pitkään aikaan suurimman muutoksen keskellä saman aikaisesti, kun suurten ikäluokkien yrittäjät ovat siirtymässä eläkkeelle. Turvataksemme työpaikat ja hyvinvoinnin tarvitsemme paljon rohkeita tekijäjohtajia, joilla on näkemystä ja karismaa viedä aikaisempien sukupolvien elämäntyö onnistuneesti uuteen globaaliin maailmaan.
