Nyt sitten vihdoin aletaan herätä todellisuuteen, yksi ja toinen instituutio on ruvennut kannustamaan talouden tehostamiseen ja leikkauksiin. Ja aivan aiheesta. Samalla kaikki sosiaalidemokratian puolustajat ovat heränneet heristelemään nyrkkejään pelottelemalla, että leikkaamalla ja tehostamalla vaarannetaan hyvinvointiyhteiskunnan olemassaolo. Minkä ihmeen hyvinvointiyhteiskunnan?
Miten hyvinvointi ja ihmisten onnellisuus oikein määritellään? Onko onnellisuuden mittari se, että 750.000 suomalaista syö päivittäin melkein 10.000.000 tablettia mielialalääkkeitä ahdistukseen ja masennukseen? Vatsat ovat täynnä, mutta päät sekaisin. Entä se, että ”hyvinvointivaltio” hyysäyksellään ja holhouksellaan riistää ihmisiltä yritteliäisyyden ja onnistumisen riemun, joka kierre pikku hiljaa flegmatisoi ja sulkee heidät pois yhteiskunnasta? Köyhyys kasvaa ja lisääntyy, eikö se hyvinvointivaltiossa pitäisi vähentyä? Tämän systeemin saturaatiopiste saavutettiin jo aikoja sitten. Ei tämä enää mitään hyvinvointia rakenna, vaan kasvattaa vähäosaisilla katkeruutta ja hyväosaisilla pelkoa, joka näkyy saavutetuista eduista hinnalla millä hyvänsä kiinni pitämisenä.
Yksi hyvinvointivaltiomme pääarkkitehdeistakin, Kalevi Sorsa, ilmaisi jo aikanaan kirjassaan olleensa väärässä todeten, että kun valtio ottaa yhä useammalla alueella vastuun kansalaisen elämästä, niin se samalla vapauttaa yksilön sitoutumasta yhteisöönsä, jolloin sekä yksilö että yhteisö menettävät paljon. Hyvinvointivaltio valtio on mennyt jo niin pitkälle, että töitä ei ole enää kannustavaa tehdä. Monilla eniten syrjäytyneillä ja vähäosaisilla se ei myöskään ole enää kannattavaa, kiitos ay-liikkeen ja demareitten keskiluokan hyvinvointia optimoivan politiikan.
Ei valtion johtaminen sen kummempaa ole kuin yrityksenkään. Ihmisiä pitää kannustaa yrittämään ja innostaa onnistumaan. Kun onnistuu, niin innostuu, kun innostuu, niin onnistuu. Jos yrityksen talous- ja hallinto-osasto ovat suurempia kuin tuotanto ja myynti, niin hyvin suurella todennäköisyydellä siinä firmassa ei menestyksellä mässäillä, vai olenko väärässä? Samalla tavalla valtiossa, jos ”hallinto” kuluttaa enemmän rahaa ”myynti” tienaa, niin totta ihmeessä edessä on konkurssi. Se konkurssi tässä nyt pitäisi yrittää välttää ja se ei valitettavasti onnistu kannustamalla ”ahkeria ja tunnollisia virkamiehiä” kuluttamaan rahaa samalla ahkeruudella ja tunnollisuudella, kuin he ovat tähän saakka sitä tehneet… Vai olenko ymmärtänyt jotakin täysin väärin?
Etla ja muut asiaa tuntevat yrittävät epätoivoisesti huutaa ulos tosiasioita, mutta kansanedustajat, jotka sanan varsinaisessa merkityksessään ovat kansan edustajia, eivät vaan puhu mitään. Kansa purnaa, mutta edustajat ovat hiljaa, että tulisivat valituksi uudelleen. Tai jos joku sanookin jotakin kriittistä, niin se leimataan populismiksi.
No, keväällähän on taas vaalit ja sitä saa, mitä tilaa. Toki tilaajillakin on jotain pielessä: samaan aikaan, kun asiantuntijat yrittävät epätoivoisesti kasvattaa kriisitietoisuutta antamalla omia julistuksiaan yli 10 miljardin säästö- ja tehostamistarpeista, ihmiset ovat luottavaisempia talouteensa kuin koskaan aikaisemmin ja aikovat kuluttaa jouluostoksiin ennätys paljon rahaa. Kyllä suoraselkäisten poliitikkojen pitäisi kantaa vastuunsa kansan tietoisuuden lisäämisestä, miten isoja asioita käytännössä tarkoittaa tarvittavien säästöjen löytäminen. Ainakin se tarkoittaa satavarmasti kuluttajien ostovoiman selkeää heikkenemistä, tehostettiin mistä tahansa. Taitaa olla yhtä vaikeaa kuin 20 vuotta sitten myöntää, että nämä bileet taitaa olla ohi.
tiistai 14. joulukuuta 2010
keskiviikko 8. joulukuuta 2010
Menneen maailman menetelmät
Aikanaan elettiin yhteiskunnassa, jossa työntekijöiden olosuhteissa ja palkkauksessa oli oikeasti parantamisen varaa ja monilla ainoa vaihtoehto oli joko tyytyä epäoikeudenmukaisiin ehtoihin tai lähteä perheineen tien päälle. Tai sitten koota voimansa ja rivinsä isommalla porukalla ja panna hanttiin siihen aikaan olemattomassa kilpailutilanteessa sievoisia voittoja tekeviä yrityksiä vastaan. Monet kokivat tässä tilanteessa itsensä täysin nurkkaan ahdistetuiksi ja päättivät taistella vastaan hinnalla millä hyvänsä. Näin syntyi lakko työtaisteluiden välineeksi.
Tänä päivänä me elämme täysin toisenlaisessa maailmassa. Yrityksissä (kuten Finnair) ammattiliittojen valta tuntuu olevan omistajia vahvempi. Erilaiset sosiaaliturvan rakenteet takaavat jokaiselle palkansaajalle kohtuullisen elämisen turvan. Yritykset kituuttavat henkitoreissaan kiristyvässä kansainvälisessä kilpailussa, jossa meitä vastassa on maita, joissa pääosin työvoimakustannuksista johtuen pystytään tuottamaan samat asiat huomattavasti edullisemmin. Lakkoasetta sen sijaan käytetään kuten 100 vuotta sitten.
Ja ketkä sitä nytkin käyttävät: lentoemännät. Ihmiset, jotka tienaavat keskimäärin 3320 euroa kuukaudessa, tekemällä noin 90 tuntia töitä ja saavat kaupan päälle vielä noin 430 verovapaita päivärahoja. Samaan aikaan, kun Finnair käy kovassa kilpailutilanteessa eloonjäämiskamppailua, jossa on pelissä yrityksen 8.800 ihmisen työpaikat. Voisi arvata, että jos joku muu yhtiö tulee esimerkiksi fuusion kautta pelastamaan Finnairia, niin kaupan ehdot ovat: 1) ei vanhaa henkilökuntaa vanhoilla ehdoilla 2) sama ja 3) sama. Kuinkas sitten suu pannaan - sympatiaa ei ainakaan paljoa heru.
Hulluuden huippu tässäkin lakkoilussa on se, ketä vastaan todellisuudessa lakkoillaan. Loppujen lopuksi suurin kärsijä on tavalliset kansalaiset. Moni on painanut koko pimenevän syksyn kaamoksessa töitä kuin sokea orja unelmoiden joulukuun lomamatkasta. Matkasta joka sitten lässähtääkin, kun lentoemännät pitävät kiinni parfyymin ostosmatkojensa jälkeisistä viiden vuorokauden kauneusunista. Työväenliikkeen nousuaikojen veteraanit olisivat hävenneet silmät päästään, jos olisivat tienneet minkälaisissa taisteluissa lakkoasetta käytetään sata vuotta myöhemmin.
Lapin matkailu on myös kärsinyt monelta osin ratkaisevia tappioita ja koko Suomen uskottavuus matkailumaana kärsii paljon viime talven laukkusekoiluiden ja nyt tämän lakon vuoksi. Me emme ole enää luotettavamaineinen matkailumaa monien turistien silmissä. Me, jotka pidämme eteläeurooppalaisia epäluotettavina ja laiskoina ahkeraan suomalaiseen suorittajakansaan verrattuna. Voi hyvä luoja, koska tästä unesta oikein herätään? Espanjassa vastikään julkistettiin poikkeustila ensimmäistä kertaa Francon vallan jälkeen, että voitiin murtaa lennonjohtajien lakko. Veikkaan, että Suomessa olisi jäänyt sama juttu tekemättä. Tai olisihan pääministeri ja presidentti voineet taas kiukutella toisilleen, kenen pitäisi tehdä ja mitä.
Valitettavasti tämä ei ole ainoa osa-alue, jossa elämme tämän päivän tilanteessa menneen maailman säännöillä. Saavutetuista eduista kiinnipitämisestä on tehty ykkösasia yli kaikkien luokka-, ammatti- ja puoluerajojen. Ja se ei ole ”herrojen tapa”, vaan niistä pitävät kiinni ennen kaikkea yhteiskunnallisen asemansa lisääntymisen kautta elitistyneet ay-liikkeen edustajat. Tuntuu, että olemme kokonaan sulkeneet silmämme todellisuudelta ja tulevaisuudelta. Eilispäivän rahoilla ei kuitenkaan makseta huomispäivän eläkkeitä, jonkun sen kassavirran eläkkeiden maksua varten pitää siinäkin tilanteessa tuottaa. Ja mitään ratkiriemukasta perintöä me emme ole näille maksajille testamenttaamassa.
Tänä päivänä me elämme täysin toisenlaisessa maailmassa. Yrityksissä (kuten Finnair) ammattiliittojen valta tuntuu olevan omistajia vahvempi. Erilaiset sosiaaliturvan rakenteet takaavat jokaiselle palkansaajalle kohtuullisen elämisen turvan. Yritykset kituuttavat henkitoreissaan kiristyvässä kansainvälisessä kilpailussa, jossa meitä vastassa on maita, joissa pääosin työvoimakustannuksista johtuen pystytään tuottamaan samat asiat huomattavasti edullisemmin. Lakkoasetta sen sijaan käytetään kuten 100 vuotta sitten.
Ja ketkä sitä nytkin käyttävät: lentoemännät. Ihmiset, jotka tienaavat keskimäärin 3320 euroa kuukaudessa, tekemällä noin 90 tuntia töitä ja saavat kaupan päälle vielä noin 430 verovapaita päivärahoja. Samaan aikaan, kun Finnair käy kovassa kilpailutilanteessa eloonjäämiskamppailua, jossa on pelissä yrityksen 8.800 ihmisen työpaikat. Voisi arvata, että jos joku muu yhtiö tulee esimerkiksi fuusion kautta pelastamaan Finnairia, niin kaupan ehdot ovat: 1) ei vanhaa henkilökuntaa vanhoilla ehdoilla 2) sama ja 3) sama. Kuinkas sitten suu pannaan - sympatiaa ei ainakaan paljoa heru.
Hulluuden huippu tässäkin lakkoilussa on se, ketä vastaan todellisuudessa lakkoillaan. Loppujen lopuksi suurin kärsijä on tavalliset kansalaiset. Moni on painanut koko pimenevän syksyn kaamoksessa töitä kuin sokea orja unelmoiden joulukuun lomamatkasta. Matkasta joka sitten lässähtääkin, kun lentoemännät pitävät kiinni parfyymin ostosmatkojensa jälkeisistä viiden vuorokauden kauneusunista. Työväenliikkeen nousuaikojen veteraanit olisivat hävenneet silmät päästään, jos olisivat tienneet minkälaisissa taisteluissa lakkoasetta käytetään sata vuotta myöhemmin.
Lapin matkailu on myös kärsinyt monelta osin ratkaisevia tappioita ja koko Suomen uskottavuus matkailumaana kärsii paljon viime talven laukkusekoiluiden ja nyt tämän lakon vuoksi. Me emme ole enää luotettavamaineinen matkailumaa monien turistien silmissä. Me, jotka pidämme eteläeurooppalaisia epäluotettavina ja laiskoina ahkeraan suomalaiseen suorittajakansaan verrattuna. Voi hyvä luoja, koska tästä unesta oikein herätään? Espanjassa vastikään julkistettiin poikkeustila ensimmäistä kertaa Francon vallan jälkeen, että voitiin murtaa lennonjohtajien lakko. Veikkaan, että Suomessa olisi jäänyt sama juttu tekemättä. Tai olisihan pääministeri ja presidentti voineet taas kiukutella toisilleen, kenen pitäisi tehdä ja mitä.
Valitettavasti tämä ei ole ainoa osa-alue, jossa elämme tämän päivän tilanteessa menneen maailman säännöillä. Saavutetuista eduista kiinnipitämisestä on tehty ykkösasia yli kaikkien luokka-, ammatti- ja puoluerajojen. Ja se ei ole ”herrojen tapa”, vaan niistä pitävät kiinni ennen kaikkea yhteiskunnallisen asemansa lisääntymisen kautta elitistyneet ay-liikkeen edustajat. Tuntuu, että olemme kokonaan sulkeneet silmämme todellisuudelta ja tulevaisuudelta. Eilispäivän rahoilla ei kuitenkaan makseta huomispäivän eläkkeitä, jonkun sen kassavirran eläkkeiden maksua varten pitää siinäkin tilanteessa tuottaa. Ja mitään ratkiriemukasta perintöä me emme ole näille maksajille testamenttaamassa.
keskiviikko 17. marraskuuta 2010
Corporate governance tarina
Kuulin joskus tarinan, jossa tytär ja poika miettivät, mitä ostaa isälle 75-vuotis lahjaksi. Tytär ehdotti, että ostetaan radio, johon poika vastasi, että se ei onnistu, koska iskä ei oikein kuule mitään. Poika puolestaan ehdotti, että ostetaan telkkari, johon tytär vastasi, että ei se ole hyvä idea, koska iskä ei oikein tahdo nähdä mitään. Niinpä he päättivät ostaa isälle mopon. Tätä tarinaa pidetään vitsinä, ellette huomanneet.
Saman asian B2B-versiossa, yrityksen johtoryhmä mietti, mihin tehtävään jo paljon metrejä kulkenut Pentti pitäisi sijoittaa. Joku ehdotti, että tehdään hänestä myyntijohtaja, mutta se ei ollut hyvä idea, koska ei Pentti ollut koskaan ollut tekemisissä asiakkaiden kanssa. Toinen ehdotti, että tehdään hänestä sitten talousjohtaja, mutta sekään ei ollut hyvä idea, koska Pentti ei tiennyt mitään numeroista. Esimieshomminkaan Pentistä ei oikein ollut, koska hän ei tullut hyvin toimeen ihmisten kanssa. Niinpä hänet päätettiin nimittää hallitukseen ja yrityksen kehittämisen erityistehtäviin.
Siellä Pentti toimikin ansiokkaasti eläkkeelle pääsyyn saakka. Lukuisista yrityksistä huolimatta hän 30 vuoden kokemuksella onnistui torjumaan kaikki nuorempien päälliköiden innovatiiviset kehityshankkeet, koska ne ovat vaan turhaa kulua firmalle. Kiitokseksi tästä hänet palkittiin itsenäisyyspäivänä korkeasti arvostetulla kunniamerkillä. Se kiinnitettiin rintapieleen heti sen puheen jälkeen, jossa Pentti korosti kuulijoille yrittäjyyden ja innovatiivisuuden merkitystä Suomen tulevaisuudelle. Tämä tarina taas on kaukana vitsistä, tämä on elävää elämää. Dokumentti Suomesta.
Se siitä corporate governancesta.
Saman asian B2B-versiossa, yrityksen johtoryhmä mietti, mihin tehtävään jo paljon metrejä kulkenut Pentti pitäisi sijoittaa. Joku ehdotti, että tehdään hänestä myyntijohtaja, mutta se ei ollut hyvä idea, koska ei Pentti ollut koskaan ollut tekemisissä asiakkaiden kanssa. Toinen ehdotti, että tehdään hänestä sitten talousjohtaja, mutta sekään ei ollut hyvä idea, koska Pentti ei tiennyt mitään numeroista. Esimieshomminkaan Pentistä ei oikein ollut, koska hän ei tullut hyvin toimeen ihmisten kanssa. Niinpä hänet päätettiin nimittää hallitukseen ja yrityksen kehittämisen erityistehtäviin.
Siellä Pentti toimikin ansiokkaasti eläkkeelle pääsyyn saakka. Lukuisista yrityksistä huolimatta hän 30 vuoden kokemuksella onnistui torjumaan kaikki nuorempien päälliköiden innovatiiviset kehityshankkeet, koska ne ovat vaan turhaa kulua firmalle. Kiitokseksi tästä hänet palkittiin itsenäisyyspäivänä korkeasti arvostetulla kunniamerkillä. Se kiinnitettiin rintapieleen heti sen puheen jälkeen, jossa Pentti korosti kuulijoille yrittäjyyden ja innovatiivisuuden merkitystä Suomen tulevaisuudelle. Tämä tarina taas on kaukana vitsistä, tämä on elävää elämää. Dokumentti Suomesta.
Se siitä corporate governancesta.
torstai 11. marraskuuta 2010
Pitääkö markkinointiviestinnän olla totta?
Sain ensimmäisen kosketuksen markkinoinnin ihmeelliseen maailmaan 80-luvulla. Markkinointi tuppasi olemaan silloin kansainväliseen korkeampaan viisauteen perustuvaa hyvin ulkokultaista tekemistä, jossa maalaisjärjellä ei ollut paljoa sijaa. Tärkeää ei ollut miten asiat ovat, vaan miltä ne näyttivät. Puhuttiin imagosta ja sitä kiillotettiin rukkaset punaisina. Lupauksia ja lupauksia, kantamatta sen enempää huolta lunastuksesta.
Seuraavalla vuosikymmenellä ruvettiin puhumaan brändistä. Monien alan ihmisten mielissä brändi oli kuitenkin pelkästään visuaalinen asia. Muistan esimerkiksi yhden tiukan väittelyn erään silloin suuren mainostoimiston johtajan kanssa. Hän väitti ajalle tyypilliseen tapaan, että brändi on yhtä kuin tuotteen visuaalinen ilmentymä.
Siihen aikaan rakentamalla rakennettiin brändiä – reaktiivisen päämäärätietoisesti useimmiten välittämättä siitä, onko lopputuloksella mitään pohjaa todellisuudessa. 70-luvulle jämähtäneestä vakuutusyhtiöstä, jonka asiakaspalvelussa haukotteli elämäänsä kyllästyneitä keski-ikäisiä pirkkoja ja liisoja, rakennettiin kuvaa virtaviivaisena ja asiakasläheisenä talona.
Olemmeko nyt palaamassa todelliseen maailmaan, jossa valheesta jää kiinni? Jossa markkinointiviestinnän täytyy olla kaiken muun lisäksi myös totta? Digitalisoituminen ja tämä paljon puhuttu sosiaalinen media ovat synnyttäneet lähes reaaliaikaisen palauteympäristön, jossa lupaus ei ole minkään arvoinen ennen kuin se on totta. Yrityksen, tuotteen tai palvelun maine on nousemassa arvoon arvaamattomaan, ja se pitää ansaita. Imagon voi kiillottaa ja brändin rakentaa, mutta maine pitää ansaita.
Halu ei lähde halaamalla, eikä maine parane mainostamalla. Vai miten se olikaan?
Seuraavalla vuosikymmenellä ruvettiin puhumaan brändistä. Monien alan ihmisten mielissä brändi oli kuitenkin pelkästään visuaalinen asia. Muistan esimerkiksi yhden tiukan väittelyn erään silloin suuren mainostoimiston johtajan kanssa. Hän väitti ajalle tyypilliseen tapaan, että brändi on yhtä kuin tuotteen visuaalinen ilmentymä.
Siihen aikaan rakentamalla rakennettiin brändiä – reaktiivisen päämäärätietoisesti useimmiten välittämättä siitä, onko lopputuloksella mitään pohjaa todellisuudessa. 70-luvulle jämähtäneestä vakuutusyhtiöstä, jonka asiakaspalvelussa haukotteli elämäänsä kyllästyneitä keski-ikäisiä pirkkoja ja liisoja, rakennettiin kuvaa virtaviivaisena ja asiakasläheisenä talona.
Olemmeko nyt palaamassa todelliseen maailmaan, jossa valheesta jää kiinni? Jossa markkinointiviestinnän täytyy olla kaiken muun lisäksi myös totta? Digitalisoituminen ja tämä paljon puhuttu sosiaalinen media ovat synnyttäneet lähes reaaliaikaisen palauteympäristön, jossa lupaus ei ole minkään arvoinen ennen kuin se on totta. Yrityksen, tuotteen tai palvelun maine on nousemassa arvoon arvaamattomaan, ja se pitää ansaita. Imagon voi kiillottaa ja brändin rakentaa, mutta maine pitää ansaita.
Halu ei lähde halaamalla, eikä maine parane mainostamalla. Vai miten se olikaan?
maanantai 8. marraskuuta 2010
Johtajan ominaisuuksista
Mikä muu erottaa hyvät johtajat alaisistaan kuin palkka - tai mitä sen pitäisi olla? Pitäisikö sen olla tutkinto, kielitaito, työkokemus vai mikä?
Ainakaan se ei ole johtamis- ja esimiestaidot, mikäli on silmiään ja korviaan uskominen. Törmäsin äskettäin vanhaan puolituttuun kaveriin, joka oli juuri aloittanut ison yrityksen yhden yksikön johtajana ja parin sadan ihmisen esimiehenä. Hommaan oli kuulemma haettu positiivisen muutoksen tekijää. Tämä sama veijari on saanut viimeisen parinkymmenen vuoden aikana potkut ainakin kolmesta vastaavasta paikasta. Yleensä potkujen syynä on ollut se, että hän ei tule toimeen ihmisten kanssa.
Hänellä on oikea tutkinto oikeasta korkeakoulusta. Hän pukeutuu hyvin ja harrastaa oikeita asioita. Hän verkostoitunut ja kuuluu lukuisiin järjestöihin jne. Hänellä on loistava CV. Hänellä on oikeastaan vain yksi puute: hän ei tuppaa tulemaan toimeen ihmisten kanssa. Pieni puute pomon hommissa, jos muuten on loistava paketti, vai?
Henkisen kyvykkyyden ja fyysisen suorituskyvyn varjossa me usein unohdamme kokonaan johtajuuden kuution kolmannen sivun, moraalin. Suuren kiinalaisen sotapäällikön Sun Tzun mukaan voittoisan sodan merkittävin perusedellytys on kansallinen yhtenäisyys. Ihan samalla tavalla yrityksen menestyksen keskeisin edellytys on yhtenäisyys. Ponnistellaan yhdessä kohti yhteistä päämäärää, yhteisin keinoin, yhteisten arvojen ohjaamana. Yhteisin pelisäännöin, joita ylläpitää moraali. Sen yhtenäisyyden rakentaminen ja moraalin ylläpitäminen ovat johtajan tärkeimmät tehtävät.
Ensimmäinen edellytys on olla itse esimerkkinä. Narua on paljon helpompi vetää perässään kuin lykätä edellään. Se vaatii yhteiset pelisäännöt ja niiden noudattamista. Valitettavan usein johtajat kokevat, että heillä on eri pelisäännöt: älkää tehkö niin kuin minä teen, vaan tehkää niin kuin minä käsken. Toki tehtävät, vastuu ja kiire aina aiheuttavat poikkeuksia, mutta niistä ei saa tulla sääntöjä.
Toiseksi johtajan tehtävänä on valvoa ja johtaa, että hänen alaistensa keskuudessa noudatetaan yhteisiä pelisääntöjä. Tiedättehän vanhan viisauden: kun kissa on poissa, hiiret hyppivät pöydillä. Johtajan tehtävä on pitää huoli siitä, että kaikille hänen alaisilleen pelisäännöt ovat samat. Pahinta, mitä voi tehdä on suosia, ojentaa syyttä tai ylistää ansiotta. Asettaa ihmiset eriarvoiseen asemaan.
Kolmanneksi johtajan pitää pystyä asettumaan asioiden yläpuolelle. Hänen pitää pystyä tukahduttamaan omat tunteensa ja tarkastelemaan asioita objektiivisesti. Hänen pitää ymmärtää ihmisiä ja heidän motiivejaan paremmin kuin muut. Hänen pitää pystyä olemaan luja ja hänen pitää pystyä olemaan lempeä. Ennen kaikkea johtajan pitää olla armelias ja oikeudenmukainen.
Ja tietenkin pitää olla normaali ihminen joka elää osapuilleen normaalia elämää ja sitäkin kautta tuntee mitä se on. Esimerkiksi nuorehkon markkinointiyrityksen johtajan pitää olla sen verran kiinni siinä elämässä, ettei luule Twitteriä suklaapatukaksi; niin kuin taannoin kävi. Oikeastaan sillä, että on tavallinen ihminen, joka tulee toimeen ja arvostaa muita ihmisiä sekä pystyy kommunikoimaan heidän kanssaan, pääsee jo pitkälle johtajankin ammatissa.
Kertomani kaverin tarina vaivasi minua sen verran, että tavatessani yhteisen tuttavamme, joka oli ollut kyseisen henkilön alaisena, kysyin vaivihkaa millainen johtaja hän oli? Vastaus meni jotakuinkin näin: ”Hänellä oli ihan eri jumala kuin muilla. Hän teki tiukat säästöohjelmat, mutta ei välittänyt niistä itse mitään. Hän ei ylipäänsä viihtynyt lainkaan itse työpaikalla, eikä arvostanut rivityöntekijöitä, vaan hänellä oli suosikkipäälliköt, joiden kanssa puuhastellessa ja strategiapalavereita milloin missäkin hiihtokeskuksessa pidellessä aika kului paremmin”.
Niinpä. Mutta sen kolme tuntia, minkä hänen täytyi kerran kuukaudessa pinnistellä hallituksen kokouksessa, hän hoiti varmaan erinomaisesti.
Ainakaan se ei ole johtamis- ja esimiestaidot, mikäli on silmiään ja korviaan uskominen. Törmäsin äskettäin vanhaan puolituttuun kaveriin, joka oli juuri aloittanut ison yrityksen yhden yksikön johtajana ja parin sadan ihmisen esimiehenä. Hommaan oli kuulemma haettu positiivisen muutoksen tekijää. Tämä sama veijari on saanut viimeisen parinkymmenen vuoden aikana potkut ainakin kolmesta vastaavasta paikasta. Yleensä potkujen syynä on ollut se, että hän ei tule toimeen ihmisten kanssa.
Hänellä on oikea tutkinto oikeasta korkeakoulusta. Hän pukeutuu hyvin ja harrastaa oikeita asioita. Hän verkostoitunut ja kuuluu lukuisiin järjestöihin jne. Hänellä on loistava CV. Hänellä on oikeastaan vain yksi puute: hän ei tuppaa tulemaan toimeen ihmisten kanssa. Pieni puute pomon hommissa, jos muuten on loistava paketti, vai?
Henkisen kyvykkyyden ja fyysisen suorituskyvyn varjossa me usein unohdamme kokonaan johtajuuden kuution kolmannen sivun, moraalin. Suuren kiinalaisen sotapäällikön Sun Tzun mukaan voittoisan sodan merkittävin perusedellytys on kansallinen yhtenäisyys. Ihan samalla tavalla yrityksen menestyksen keskeisin edellytys on yhtenäisyys. Ponnistellaan yhdessä kohti yhteistä päämäärää, yhteisin keinoin, yhteisten arvojen ohjaamana. Yhteisin pelisäännöin, joita ylläpitää moraali. Sen yhtenäisyyden rakentaminen ja moraalin ylläpitäminen ovat johtajan tärkeimmät tehtävät.
Ensimmäinen edellytys on olla itse esimerkkinä. Narua on paljon helpompi vetää perässään kuin lykätä edellään. Se vaatii yhteiset pelisäännöt ja niiden noudattamista. Valitettavan usein johtajat kokevat, että heillä on eri pelisäännöt: älkää tehkö niin kuin minä teen, vaan tehkää niin kuin minä käsken. Toki tehtävät, vastuu ja kiire aina aiheuttavat poikkeuksia, mutta niistä ei saa tulla sääntöjä.
Toiseksi johtajan tehtävänä on valvoa ja johtaa, että hänen alaistensa keskuudessa noudatetaan yhteisiä pelisääntöjä. Tiedättehän vanhan viisauden: kun kissa on poissa, hiiret hyppivät pöydillä. Johtajan tehtävä on pitää huoli siitä, että kaikille hänen alaisilleen pelisäännöt ovat samat. Pahinta, mitä voi tehdä on suosia, ojentaa syyttä tai ylistää ansiotta. Asettaa ihmiset eriarvoiseen asemaan.
Kolmanneksi johtajan pitää pystyä asettumaan asioiden yläpuolelle. Hänen pitää pystyä tukahduttamaan omat tunteensa ja tarkastelemaan asioita objektiivisesti. Hänen pitää ymmärtää ihmisiä ja heidän motiivejaan paremmin kuin muut. Hänen pitää pystyä olemaan luja ja hänen pitää pystyä olemaan lempeä. Ennen kaikkea johtajan pitää olla armelias ja oikeudenmukainen.
Ja tietenkin pitää olla normaali ihminen joka elää osapuilleen normaalia elämää ja sitäkin kautta tuntee mitä se on. Esimerkiksi nuorehkon markkinointiyrityksen johtajan pitää olla sen verran kiinni siinä elämässä, ettei luule Twitteriä suklaapatukaksi; niin kuin taannoin kävi. Oikeastaan sillä, että on tavallinen ihminen, joka tulee toimeen ja arvostaa muita ihmisiä sekä pystyy kommunikoimaan heidän kanssaan, pääsee jo pitkälle johtajankin ammatissa.
Kertomani kaverin tarina vaivasi minua sen verran, että tavatessani yhteisen tuttavamme, joka oli ollut kyseisen henkilön alaisena, kysyin vaivihkaa millainen johtaja hän oli? Vastaus meni jotakuinkin näin: ”Hänellä oli ihan eri jumala kuin muilla. Hän teki tiukat säästöohjelmat, mutta ei välittänyt niistä itse mitään. Hän ei ylipäänsä viihtynyt lainkaan itse työpaikalla, eikä arvostanut rivityöntekijöitä, vaan hänellä oli suosikkipäälliköt, joiden kanssa puuhastellessa ja strategiapalavereita milloin missäkin hiihtokeskuksessa pidellessä aika kului paremmin”.
Niinpä. Mutta sen kolme tuntia, minkä hänen täytyi kerran kuukaudessa pinnistellä hallituksen kokouksessa, hän hoiti varmaan erinomaisesti.
maanantai 1. marraskuuta 2010
Uuden ajan johtajan uudet haasteet
"Työntekijöistä saa parhaan tehon irti, kun työpaikalla on hieman pelokas ja kireä ilmapiiri". Vielä muutama vuosi sitten tällaisen kommentin saattoi kuulla jopa arvostetun ja menestyneen yritysjohtajan suusta. Sotavuosien jälkeisessä yhteiskunnassa elettiin vahvassa herran pelossa ja myös johtamisen kulttuuri syntyi hyödyntämään tätä pelkoa. Tällaista asennetta ylläpidettiin vielä viime vuosikymmenille saakka, mutta viimeistään nyt on edessä radikaali muutos. Nyt johtajan on kohdattava aivan uudenlaisia haasteita.
Uuden sukupolven johtajuuden ydin on luottamuksen synnyttäminen. Ihmiset on saatava laittamaan itsensä likoon ja ottamaan pelottaviakin riskejä turvallisesti. Johtajuudesta on muodostunut ennen kaikkea kuuntelemista ja jokapäiväisen työn ilojen ja haasteiden jakamista. Vaatimuksina ovat aito välittäminen ja uusi asenne johtajuuteen. "Johtaja" ei ole enää palkinnoksi saatu asema, vaan vaativa ammatti. Tärkein tehtävä tässä ammatissa on luoda alaisilleen onnistumisen edellytykset.
Vanhan ajan johtaja suuntasi huomionsa pääosin konkreettisiin ja näkyviin asioihin. Kaikki toiminta tähtäsi rationaalisen koneiston pyörittämiseen. Ohjausmallit olivat mekaanisia ja johtamisen painopiste pidättyi asioihin ja yksilöihin vaikuttamiseen. Työyhteisön ytimessä eläviin kulttuurillisiin tai tunnelähtöisiin asetelmiin ei nähty tarpeelliseksi puuttua. Vaikutusmahdollisuudet tällä osa-alueella jäivät rajallisiksi.
Uuden ajan johtajan pitää pystyä ohjaamaan myös näkymätöntä, epäkonkreettista ja emotionaalista toimintaa. On kyettävä vaikuttamaan ihmisten tunteisiin kehittämällä ja välittämällä omia tunteitaan. Yksilöiden ohjaamisen lisäksi yhä tärkeämmäksi nousee kyky vaikuttaa yhteisöön. Jokaista yksilöä on ohjattava tilaan, jossa hän ymmärtää oman tärkeytensä osana yrityksen kokonaisuutta. Johtajan tulee luoda ja ylläpitää kulttuuria, jossa jokainen ihminen haluaa sydämestään tehdä työtä yhteisen päämäärän saavuttamiseksi.
Perinteisesti kilpailuetu on saavutettu konkreettisessa, mekaanisessa maailmassa mm. kehittämällä prosesseja. Nyt myös kilpailuedut synnytetään yhä useammin emotionaalisessa maailmassa. Johtajan pitää pystyä luomaan sekä oman henkilöstön että asiakkaitten mieliin tiedonomainen tunne siitä, miksi yrityksen tuote tai palvelu on parempi kuin kilpailijoiden – brändilupaus. Voittajia ovat yllättäen toimijat, joiden tuotteet eivät enää välttämättä olekaan konkreettisilta ominaisuuksiltaan ylivoimaisia kovimpiin kilpailijoihin verrattuna.
Tuotteiden ja palveluiden paremmuus ratkaistaan uudessa maailmassa mielikuvatasolla, ei fatkoilla. Elämme maailmassa, jossa toimintaprosessin mallin ja tehokkuuden sijasta ratkaiseekin se haluaako henkilöstö noudattaa ylimmän johdon sanelemia rationaalisia ja mekaanisia malleja. Maailmassa, jossa johtajan pitää osata vastata yksinkertaiseen kysymykseen: miksi? Tämä maailma pelottaa useimpia ns. perinteisiä johtajia.
Muutos on syytä ymmärtää haasteena johon löytyy myös ratkaisu. Siirtyminen uuden ajan johtajuuteen on mahdollinen. Pitää nöyrtyä laittamaan itsensä persoonana peliin. Pitää olla valmis siirtymään norsunluutornista sinne, missä eletään todellista elämää asiakasrajapinnassa. Omaa organisaatiota pitää osata kuunnella. Asennetta on löydyttävä ottamaan rakentavasti vastaan kaikki arvostelut ja ideat, jotka useimmiten ovat tärkeimpiä siemeniä yrityksen kehittymiseen. Ennen kaikkea pitää löytää itsestään kypsä ja aikuinen ihminen. Ihminen, joka pystyy johtajan aseman mukaisesti keskustelemaan asioista asioina, mutta kohtamaan ihmiset ihmisinä.
Uuden sukupolven johtajuuden ydin on luottamuksen synnyttäminen. Ihmiset on saatava laittamaan itsensä likoon ja ottamaan pelottaviakin riskejä turvallisesti. Johtajuudesta on muodostunut ennen kaikkea kuuntelemista ja jokapäiväisen työn ilojen ja haasteiden jakamista. Vaatimuksina ovat aito välittäminen ja uusi asenne johtajuuteen. "Johtaja" ei ole enää palkinnoksi saatu asema, vaan vaativa ammatti. Tärkein tehtävä tässä ammatissa on luoda alaisilleen onnistumisen edellytykset.
Vanhan ajan johtaja suuntasi huomionsa pääosin konkreettisiin ja näkyviin asioihin. Kaikki toiminta tähtäsi rationaalisen koneiston pyörittämiseen. Ohjausmallit olivat mekaanisia ja johtamisen painopiste pidättyi asioihin ja yksilöihin vaikuttamiseen. Työyhteisön ytimessä eläviin kulttuurillisiin tai tunnelähtöisiin asetelmiin ei nähty tarpeelliseksi puuttua. Vaikutusmahdollisuudet tällä osa-alueella jäivät rajallisiksi.
Uuden ajan johtajan pitää pystyä ohjaamaan myös näkymätöntä, epäkonkreettista ja emotionaalista toimintaa. On kyettävä vaikuttamaan ihmisten tunteisiin kehittämällä ja välittämällä omia tunteitaan. Yksilöiden ohjaamisen lisäksi yhä tärkeämmäksi nousee kyky vaikuttaa yhteisöön. Jokaista yksilöä on ohjattava tilaan, jossa hän ymmärtää oman tärkeytensä osana yrityksen kokonaisuutta. Johtajan tulee luoda ja ylläpitää kulttuuria, jossa jokainen ihminen haluaa sydämestään tehdä työtä yhteisen päämäärän saavuttamiseksi.
Perinteisesti kilpailuetu on saavutettu konkreettisessa, mekaanisessa maailmassa mm. kehittämällä prosesseja. Nyt myös kilpailuedut synnytetään yhä useammin emotionaalisessa maailmassa. Johtajan pitää pystyä luomaan sekä oman henkilöstön että asiakkaitten mieliin tiedonomainen tunne siitä, miksi yrityksen tuote tai palvelu on parempi kuin kilpailijoiden – brändilupaus. Voittajia ovat yllättäen toimijat, joiden tuotteet eivät enää välttämättä olekaan konkreettisilta ominaisuuksiltaan ylivoimaisia kovimpiin kilpailijoihin verrattuna.
Tuotteiden ja palveluiden paremmuus ratkaistaan uudessa maailmassa mielikuvatasolla, ei fatkoilla. Elämme maailmassa, jossa toimintaprosessin mallin ja tehokkuuden sijasta ratkaiseekin se haluaako henkilöstö noudattaa ylimmän johdon sanelemia rationaalisia ja mekaanisia malleja. Maailmassa, jossa johtajan pitää osata vastata yksinkertaiseen kysymykseen: miksi? Tämä maailma pelottaa useimpia ns. perinteisiä johtajia.
Muutos on syytä ymmärtää haasteena johon löytyy myös ratkaisu. Siirtyminen uuden ajan johtajuuteen on mahdollinen. Pitää nöyrtyä laittamaan itsensä persoonana peliin. Pitää olla valmis siirtymään norsunluutornista sinne, missä eletään todellista elämää asiakasrajapinnassa. Omaa organisaatiota pitää osata kuunnella. Asennetta on löydyttävä ottamaan rakentavasti vastaan kaikki arvostelut ja ideat, jotka useimmiten ovat tärkeimpiä siemeniä yrityksen kehittymiseen. Ennen kaikkea pitää löytää itsestään kypsä ja aikuinen ihminen. Ihminen, joka pystyy johtajan aseman mukaisesti keskustelemaan asioista asioina, mutta kohtamaan ihmiset ihmisinä.
torstai 28. lokakuuta 2010
Tämän päivän "Täällä pohjan tähden alla"
Kun puhutaan yrittäjistä, suurella yleisöllä on mielissään kuva BMW:llä kaahaavista menestyjistä. Todellisuudessa suuri osa yrittäjistä elää lähes köyhyysrajan alapuolella. Ja ennen kaikkea he ovat palkansaajaan verrattuna eriarvoisessa asemassa yhteiskunnan tukiverkoston ulkopuolella. Pallo jalassa, verottajan vankina.
Ketään muuta rikollista ei edes murhaajaa, tuomita menettämään koko omaisuuttaan, paitsi yrittäjä konkurssissa, joka ei edes ole rikos. Useimmissa muissa maissa yrittäjän omaisuus suojattu konkurssilta.
Suomessa sen sijaan yleinen käytäntö on, että yrittäjän omaisuus realisoidaan ja sillä jopa maksetaan velkojan oikeudenkäyntikulut. Ja sitten vielä pesänhoitaja ostaa vaimolleen puoleen hintaan yrittäjän entisen auton.
Suomessa ei velkojilla ole mitään vastuuta. Rikoslaistamme puuttuu kokonaan se toinen puoli. Tämä on mahdollistanut hyvinkin toimivien yritysten likvidoimisen verottajan ja vakuutusyhtiön saatavien turvaamiseksi.
Riski lähteä yrittämään on suuri, mutta siitä huolimatta yrittäjän pitää useimmiten kiinnittää toiminnan aloitukseen myös henkilökohtaista omaisuuttaan. Siis esimerkiksi asunnon, jossa yrittäjän perhe elää. Jos konkurssi tulee - niin kuin se viimeisen 20 vuoden aikana on tullut monelle ilman omaa syytään – menee perheeltä myös koti. Keneltäkään kysymättä, ilman harkintaa, armotta ja täysin laillisesti: perhe pellolle.
Yrittäjä ottaa valtavan riskin sijoittaessaan yritykseen henkilökohtaisia vastuitaan. Näitä panoksia ei siitä huolimatta oteta huomioon yrityksen pääomana. Se on pääomaa ainoastaan velkoja perittäessä.
Jos sitten tulee konkurssi, niin yrittäjä joutuu tuomion hetkellä kummalliseen asemaan siinä mielessä, että sekä konkurssin hakija että konkurssipäätöksen tekijä ovat saman työnantajan palveluksessa. Verottaja ja tuomari, virkamieskollegat.
Turvallisuuden tarve on ihmisen tärkeimpiä perustarpeita. Jos pystyisimme tarjoamaan uusille yrittäjille turvalliset lähtökohdat ruveta yrittäjäksi, se vaihtoehtona houkuttelisi aivan toisella tavalla uusia reippaita ja vastuullisia ihmisiä. Sillä olisi myös merkittävä vähentävä vaikutus harmaaseen talouteen.
Sata vuotta sitten työväenluokka nousi kapinaan ja saavutti itselleen perusoikeudet ja kohtuullisen aseman yhteiskunnassa, Nyt on yrittäjien aika rakentaa oma ”Täällä pohjan tähden alla” -tarina. Tarina, jossa yrittäjä saa edes tasavertaiset oikeudet normaaliin palkansaajaan verrattuna.
Ketään muuta rikollista ei edes murhaajaa, tuomita menettämään koko omaisuuttaan, paitsi yrittäjä konkurssissa, joka ei edes ole rikos. Useimmissa muissa maissa yrittäjän omaisuus suojattu konkurssilta.
Suomessa sen sijaan yleinen käytäntö on, että yrittäjän omaisuus realisoidaan ja sillä jopa maksetaan velkojan oikeudenkäyntikulut. Ja sitten vielä pesänhoitaja ostaa vaimolleen puoleen hintaan yrittäjän entisen auton.
Suomessa ei velkojilla ole mitään vastuuta. Rikoslaistamme puuttuu kokonaan se toinen puoli. Tämä on mahdollistanut hyvinkin toimivien yritysten likvidoimisen verottajan ja vakuutusyhtiön saatavien turvaamiseksi.
Riski lähteä yrittämään on suuri, mutta siitä huolimatta yrittäjän pitää useimmiten kiinnittää toiminnan aloitukseen myös henkilökohtaista omaisuuttaan. Siis esimerkiksi asunnon, jossa yrittäjän perhe elää. Jos konkurssi tulee - niin kuin se viimeisen 20 vuoden aikana on tullut monelle ilman omaa syytään – menee perheeltä myös koti. Keneltäkään kysymättä, ilman harkintaa, armotta ja täysin laillisesti: perhe pellolle.
Yrittäjä ottaa valtavan riskin sijoittaessaan yritykseen henkilökohtaisia vastuitaan. Näitä panoksia ei siitä huolimatta oteta huomioon yrityksen pääomana. Se on pääomaa ainoastaan velkoja perittäessä.
Jos sitten tulee konkurssi, niin yrittäjä joutuu tuomion hetkellä kummalliseen asemaan siinä mielessä, että sekä konkurssin hakija että konkurssipäätöksen tekijä ovat saman työnantajan palveluksessa. Verottaja ja tuomari, virkamieskollegat.
Turvallisuuden tarve on ihmisen tärkeimpiä perustarpeita. Jos pystyisimme tarjoamaan uusille yrittäjille turvalliset lähtökohdat ruveta yrittäjäksi, se vaihtoehtona houkuttelisi aivan toisella tavalla uusia reippaita ja vastuullisia ihmisiä. Sillä olisi myös merkittävä vähentävä vaikutus harmaaseen talouteen.
Sata vuotta sitten työväenluokka nousi kapinaan ja saavutti itselleen perusoikeudet ja kohtuullisen aseman yhteiskunnassa, Nyt on yrittäjien aika rakentaa oma ”Täällä pohjan tähden alla” -tarina. Tarina, jossa yrittäjä saa edes tasavertaiset oikeudet normaaliin palkansaajaan verrattuna.
Johtamisesta...
Olin aamulla tilaisuudessa, jossa lanseerattiin tuore Kelly Servicen teettämä ikäasennetutkimus. Se oli suomalaisittain aika surullista kuultavaa. Suomalaiset ovat Euroopan ikärasistisimpia ihmisiä, pahempia ovat ainoastaan turkkilaiset ja unkarilaiset. Me olemme myös maailman materialistisimpien ihmisten joukossa.
Ihan vertailuksi, näissä molemmissa asioissa rakas naapurimme Ruotsi on asenteiltaan merkittävästi erilainen: suvaitsevampi ja avarakatseisempi. Taas kerran.
Tutkimuksen yhtenä johtopäätöksenä oli myös, että suomalaiset haluavat lisää rahaa, enemmän vapaa-aikaa ja jäädä varhaisemmin eläkkeelle. Me joilla jo nyt on yksi maailman lyhimmistä työajoista!
Niin sanotut vakavasti otettavat johtajat ovat hymähdelleet Sarasvuon parin viikon takaisille lausunnoille, joissa hän väitti, että työ on suomalaisille rangaistus. Nyt on sitten maailman kolmanneksi suurimman henkilöstöpalveluyrityksen suuren tutkimuksen faktaa siitä, että näin todella tuntuu olevan. Itse ainakin tässä kohtaa lopettaisin hymähtelyn ja kipittäisin katsomaan peiliin – pitkään ja hartaasti.
Jos joku ei halua olla jossakin, se johtuu yleensä siitä, että hän ei viihdy ja/tai motivoidu olemaan siellä. Mistä on kiinni, jos ihmiset eivät viihdy työssään? Näillä työajoilla meidän on aivan turha väittää, että siksi kun teemme niin paljon töitä. Maalaisjärjellä ajateltuna voisi kuvitella, että syyt löytyvät samasta paikasta kuin vastuu, eli johtajista. Jos TPS:llä menee huonosti, ei silloin pelaajille anneta kenkää.
Yksi selitys saattaa olla siinä, että meidän insinööripainotteisissa yrityskulttuureissamme tykätään hoitaa ja johtaa asioita systeemeillä ja järjestelmillä. Kehuminen ja kannustaminen ovat ”henkilöstöhörhöjen” hommia ja ”tosijohtajat” keskittyvät pitämään asiat tiukasti kontrollissa. Luottamus hyvä, kontrolli paras. Naapuridemokratiassa se ei taannoin toiminut – mutta meillä se usko asuu edelleen syvällä johtajien takaraivossa.
Me johdamme työvälineitä ja niiden käyttöä, emme käyttäjiä. Työvälineet ja prosessit sopeutuvat paremmin autoritaariseen johtamiseen, eivätkä väitä vastaan. Kerta kerran jälkeen yritykset päätyvät investoimaan uusiin (ohjaus)järjestelmiin, joiden hankintaa ei osata perustella, eivätkä edes hankkijat itse osaa käyttää. Kuten tuore tutkimus senkin juuri osoitti. Systeemeitä, joiden taakse johtajien on paljon helpompi piiloutua, kuin ottaa rehellinen kontakti ihmisiin ja tosiasioihin joita ympärillä tapahtuu.
Tunnetta voi kuitenkin johtaa vain tunteella. Ja tunteet ohjaavat meitä ihmisiä. Vielä. Ainakin toistaiseksi. Jopa Suomessa. Tietääkseni.
Ihan vertailuksi, näissä molemmissa asioissa rakas naapurimme Ruotsi on asenteiltaan merkittävästi erilainen: suvaitsevampi ja avarakatseisempi. Taas kerran.
Tutkimuksen yhtenä johtopäätöksenä oli myös, että suomalaiset haluavat lisää rahaa, enemmän vapaa-aikaa ja jäädä varhaisemmin eläkkeelle. Me joilla jo nyt on yksi maailman lyhimmistä työajoista!
Niin sanotut vakavasti otettavat johtajat ovat hymähdelleet Sarasvuon parin viikon takaisille lausunnoille, joissa hän väitti, että työ on suomalaisille rangaistus. Nyt on sitten maailman kolmanneksi suurimman henkilöstöpalveluyrityksen suuren tutkimuksen faktaa siitä, että näin todella tuntuu olevan. Itse ainakin tässä kohtaa lopettaisin hymähtelyn ja kipittäisin katsomaan peiliin – pitkään ja hartaasti.
Jos joku ei halua olla jossakin, se johtuu yleensä siitä, että hän ei viihdy ja/tai motivoidu olemaan siellä. Mistä on kiinni, jos ihmiset eivät viihdy työssään? Näillä työajoilla meidän on aivan turha väittää, että siksi kun teemme niin paljon töitä. Maalaisjärjellä ajateltuna voisi kuvitella, että syyt löytyvät samasta paikasta kuin vastuu, eli johtajista. Jos TPS:llä menee huonosti, ei silloin pelaajille anneta kenkää.
Yksi selitys saattaa olla siinä, että meidän insinööripainotteisissa yrityskulttuureissamme tykätään hoitaa ja johtaa asioita systeemeillä ja järjestelmillä. Kehuminen ja kannustaminen ovat ”henkilöstöhörhöjen” hommia ja ”tosijohtajat” keskittyvät pitämään asiat tiukasti kontrollissa. Luottamus hyvä, kontrolli paras. Naapuridemokratiassa se ei taannoin toiminut – mutta meillä se usko asuu edelleen syvällä johtajien takaraivossa.
Me johdamme työvälineitä ja niiden käyttöä, emme käyttäjiä. Työvälineet ja prosessit sopeutuvat paremmin autoritaariseen johtamiseen, eivätkä väitä vastaan. Kerta kerran jälkeen yritykset päätyvät investoimaan uusiin (ohjaus)järjestelmiin, joiden hankintaa ei osata perustella, eivätkä edes hankkijat itse osaa käyttää. Kuten tuore tutkimus senkin juuri osoitti. Systeemeitä, joiden taakse johtajien on paljon helpompi piiloutua, kuin ottaa rehellinen kontakti ihmisiin ja tosiasioihin joita ympärillä tapahtuu.
Tunnetta voi kuitenkin johtaa vain tunteella. Ja tunteet ohjaavat meitä ihmisiä. Vielä. Ainakin toistaiseksi. Jopa Suomessa. Tietääkseni.
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)