Corporate governance tarina

Kuulin joskus tarinan, jossa tytär ja poika miettivät, mitä ostaa isälle 75-vuotis lahjaksi. Tytär ehdotti, että ostetaan radio, johon poika vastasi, että se ei onnistu, koska iskä ei oikein kuule mitään. Poika puolestaan ehdotti, että ostetaan telkkari, johon tytär vastasi, että ei se ole hyvä idea, koska iskä ei oikein tahdo nähdä mitään. Niinpä he päättivät ostaa isälle mopon. Tätä tarinaa pidetään vitsinä, ellette huomanneet.

Saman asian B2B-versiossa, yrityksen johtoryhmä mietti, mihin tehtävään jo paljon metrejä kulkenut Pentti pitäisi sijoittaa. Joku ehdotti, että tehdään hänestä myyntijohtaja, mutta se ei ollut hyvä idea, koska ei Pentti ollut koskaan ollut tekemisissä asiakkaiden kanssa. Toinen ehdotti, että tehdään hänestä sitten talousjohtaja, mutta sekään ei ollut hyvä idea, koska Pentti ei tiennyt mitään numeroista. Esimieshomminkaan Pentistä ei oikein ollut, koska hän ei tullut hyvin toimeen ihmisten kanssa. Niinpä hänet päätettiin nimittää hallitukseen ja yrityksen kehittämisen erityistehtäviin.

Siellä Pentti toimikin ansiokkaasti eläkkeelle pääsyyn saakka. Lukuisista yrityksistä huolimatta hän 30 vuoden kokemuksella onnistui torjumaan kaikki nuorempien päälliköiden innovatiiviset kehityshankkeet, koska ne ovat vaan turhaa kulua firmalle. Kiitokseksi tästä hänet palkittiin itsenäisyyspäivänä korkeasti arvostetulla kunniamerkillä. Se kiinnitettiin rintapieleen heti sen puheen jälkeen, jossa Pentti korosti kuulijoille yrittäjyyden ja innovatiivisuuden merkitystä Suomen tulevaisuudelle. Tämä tarina taas on kaukana vitsistä, tämä on elävää elämää. Dokumentti Suomesta.

Se siitä corporate governancesta.

Pitääkö markkinointiviestinnän olla totta?

Sain ensimmäisen kosketuksen markkinoinnin ihmeelliseen maailmaan 80-luvulla. Markkinointi tuppasi olemaan silloin kansainväliseen korkeampaan viisauteen perustuvaa hyvin ulkokultaista tekemistä, jossa maalaisjärjellä ei ollut paljoa sijaa. Tärkeää ei ollut miten asiat ovat, vaan miltä ne näyttivät. Puhuttiin imagosta ja sitä kiillotettiin rukkaset punaisina. Lupauksia ja lupauksia, kantamatta sen enempää huolta lunastuksesta.

Seuraavalla vuosikymmenellä ruvettiin puhumaan brändistä. Monien alan ihmisten mielissä brändi oli kuitenkin pelkästään visuaalinen asia. Muistan esimerkiksi yhden tiukan väittelyn erään silloin suuren mainostoimiston johtajan kanssa. Hän väitti ajalle tyypilliseen tapaan, että brändi on yhtä kuin tuotteen visuaalinen ilmentymä.

Siihen aikaan rakentamalla rakennettiin brändiä – reaktiivisen päämäärätietoisesti useimmiten välittämättä siitä, onko lopputuloksella mitään pohjaa todellisuudessa.  70-luvulle jämähtäneestä vakuutusyhtiöstä, jonka asiakaspalvelussa haukotteli elämäänsä kyllästyneitä keski-ikäisiä pirkkoja ja liisoja, rakennettiin kuvaa virtaviivaisena ja asiakasläheisenä talona.

Olemmeko nyt palaamassa todelliseen maailmaan, jossa valheesta jää kiinni? Jossa markkinointiviestinnän täytyy olla kaiken muun lisäksi myös totta? Digitalisoituminen ja tämä paljon puhuttu sosiaalinen media ovat synnyttäneet lähes reaaliaikaisen palauteympäristön, jossa lupaus ei ole minkään arvoinen ennen kuin se on totta. Yrityksen, tuotteen tai palvelun maine on nousemassa arvoon arvaamattomaan, ja se pitää ansaita. Imagon voi kiillottaa ja brändin rakentaa, mutta maine pitää ansaita.

Halu ei lähde halaamalla, eikä maine parane mainostamalla. Vai miten se olikaan?

Johtajan ominaisuuksista

Mikä muu erottaa hyvät johtajat alaisistaan kuin palkka - tai mitä sen pitäisi olla? Pitäisikö sen olla tutkinto, kielitaito, työkokemus vai mikä?

Ainakaan se ei ole johtamis- ja esimiestaidot, mikäli on silmiään ja korviaan uskominen. Törmäsin äskettäin vanhaan puolituttuun kaveriin, joka oli juuri aloittanut ison yrityksen yhden yksikön johtajana ja parin sadan ihmisen esimiehenä. Hommaan oli kuulemma haettu positiivisen muutoksen tekijää. Tämä sama veijari on saanut viimeisen parinkymmenen vuoden aikana potkut ainakin kolmesta vastaavasta paikasta. Yleensä potkujen syynä on ollut se, että hän ei tule toimeen ihmisten kanssa.

Hänellä on oikea tutkinto oikeasta korkeakoulusta. Hän pukeutuu hyvin ja harrastaa oikeita asioita. Hän verkostoitunut ja kuuluu lukuisiin järjestöihin jne. Hänellä on loistava CV. Hänellä on oikeastaan vain yksi puute: hän ei tuppaa tulemaan toimeen ihmisten kanssa. Pieni puute pomon hommissa, jos muuten on loistava paketti, vai?

Henkisen kyvykkyyden ja fyysisen suorituskyvyn varjossa me usein unohdamme kokonaan johtajuuden kuution kolmannen sivun, moraalin. Suuren kiinalaisen sotapäällikön Sun Tzun mukaan voittoisan sodan merkittävin perusedellytys on kansallinen yhtenäisyys. Ihan samalla tavalla yrityksen menestyksen keskeisin edellytys on yhtenäisyys. Ponnistellaan yhdessä kohti yhteistä päämäärää, yhteisin keinoin, yhteisten arvojen ohjaamana. Yhteisin pelisäännöin, joita ylläpitää moraali. Sen yhtenäisyyden rakentaminen ja moraalin ylläpitäminen ovat johtajan tärkeimmät tehtävät.

Ensimmäinen edellytys on olla itse esimerkkinä. Narua on paljon helpompi vetää perässään kuin lykätä edellään. Se vaatii yhteiset pelisäännöt ja niiden noudattamista. Valitettavan usein johtajat kokevat, että heillä on eri pelisäännöt: älkää tehkö niin kuin minä teen, vaan tehkää niin kuin minä käsken. Toki tehtävät, vastuu ja kiire aina aiheuttavat poikkeuksia, mutta niistä ei saa tulla sääntöjä.

Toiseksi johtajan tehtävänä on valvoa ja johtaa, että hänen alaistensa keskuudessa noudatetaan yhteisiä pelisääntöjä. Tiedättehän vanhan viisauden: kun kissa on poissa, hiiret hyppivät pöydillä. Johtajan tehtävä on pitää huoli siitä, että kaikille hänen alaisilleen pelisäännöt ovat samat.  Pahinta, mitä voi tehdä on suosia, ojentaa syyttä tai ylistää ansiotta. Asettaa ihmiset eriarvoiseen asemaan.

Kolmanneksi johtajan pitää pystyä asettumaan asioiden yläpuolelle. Hänen pitää pystyä tukahduttamaan omat tunteensa ja tarkastelemaan asioita objektiivisesti. Hänen pitää ymmärtää ihmisiä ja heidän motiivejaan paremmin kuin muut. Hänen pitää pystyä olemaan luja ja hänen pitää pystyä olemaan lempeä. Ennen kaikkea johtajan pitää olla armelias ja oikeudenmukainen.

Ja tietenkin pitää olla normaali ihminen joka elää osapuilleen normaalia elämää ja sitäkin kautta tuntee mitä se on. Esimerkiksi nuorehkon markkinointiyrityksen johtajan pitää olla sen verran kiinni siinä elämässä, ettei luule Twitteriä suklaapatukaksi; niin kuin taannoin kävi.  Oikeastaan sillä, että on tavallinen ihminen, joka tulee toimeen ja arvostaa muita ihmisiä sekä pystyy kommunikoimaan heidän kanssaan, pääsee jo pitkälle johtajankin ammatissa.

Kertomani kaverin tarina vaivasi minua sen verran, että tavatessani yhteisen tuttavamme, joka oli ollut kyseisen henkilön alaisena, kysyin vaivihkaa millainen johtaja hän oli? Vastaus meni jotakuinkin näin: ”Hänellä oli ihan eri jumala kuin muilla. Hän teki tiukat säästöohjelmat, mutta ei välittänyt niistä itse mitään. Hän ei ylipäänsä viihtynyt lainkaan itse työpaikalla, eikä arvostanut rivityöntekijöitä, vaan hänellä oli suosikkipäälliköt, joiden kanssa puuhastellessa ja strategiapalavereita milloin missäkin hiihtokeskuksessa pidellessä aika kului paremmin”. 

Niinpä. Mutta sen kolme tuntia, minkä hänen täytyi kerran kuukaudessa pinnistellä hallituksen kokouksessa, hän hoiti varmaan erinomaisesti.

Uuden ajan johtajan uudet haasteet

"Työntekijöistä saa parhaan tehon irti, kun työpaikalla on hieman pelokas ja kireä ilmapiiri". Vielä muutama vuosi sitten tällaisen kommentin saattoi kuulla jopa arvostetun ja menestyneen yritysjohtajan suusta. Sotavuosien jälkeisessä yhteiskunnassa elettiin vahvassa herran pelossa ja myös johtamisen kulttuuri syntyi hyödyntämään tätä pelkoa. Tällaista asennetta ylläpidettiin vielä viime vuosikymmenille saakka, mutta viimeistään nyt on edessä radikaali muutos. Nyt johtajan on kohdattava aivan uudenlaisia haasteita.

Uuden sukupolven johtajuuden ydin on luottamuksen synnyttäminen. Ihmiset on saatava laittamaan itsensä likoon ja ottamaan pelottaviakin riskejä turvallisesti. Johtajuudesta on muodostunut ennen kaikkea kuuntelemista ja jokapäiväisen työn ilojen ja haasteiden jakamista. Vaatimuksina ovat aito välittäminen ja uusi asenne johtajuuteen. "Johtaja" ei ole enää palkinnoksi saatu asema, vaan vaativa ammatti. Tärkein tehtävä tässä ammatissa on luoda alaisilleen onnistumisen edellytykset.

Vanhan ajan johtaja suuntasi huomionsa pääosin konkreettisiin ja näkyviin asioihin. Kaikki toiminta tähtäsi rationaalisen koneiston pyörittämiseen. Ohjausmallit olivat mekaanisia ja johtamisen painopiste pidättyi asioihin ja yksilöihin vaikuttamiseen. Työyhteisön ytimessä eläviin kulttuurillisiin tai tunnelähtöisiin asetelmiin ei nähty tarpeelliseksi puuttua. Vaikutusmahdollisuudet tällä osa-alueella jäivät rajallisiksi.

Uuden ajan johtajan pitää pystyä ohjaamaan myös näkymätöntä, epäkonkreettista ja emotionaalista toimintaa. On kyettävä vaikuttamaan ihmisten tunteisiin kehittämällä ja välittämällä omia tunteitaan. Yksilöiden ohjaamisen lisäksi yhä tärkeämmäksi nousee kyky vaikuttaa yhteisöön. Jokaista yksilöä on ohjattava tilaan, jossa hän ymmärtää oman tärkeytensä osana yrityksen kokonaisuutta. Johtajan tulee luoda ja ylläpitää kulttuuria, jossa jokainen ihminen haluaa sydämestään tehdä työtä yhteisen päämäärän saavuttamiseksi.

Perinteisesti kilpailuetu on saavutettu konkreettisessa, mekaanisessa maailmassa mm. kehittämällä prosesseja. Nyt myös kilpailuedut synnytetään yhä useammin emotionaalisessa maailmassa. Johtajan pitää pystyä luomaan sekä oman henkilöstön että asiakkaitten mieliin tiedonomainen tunne siitä, miksi yrityksen tuote tai palvelu on parempi kuin kilpailijoiden – brändilupaus. Voittajia ovat yllättäen toimijat, joiden tuotteet eivät enää välttämättä olekaan konkreettisilta ominaisuuksiltaan ylivoimaisia kovimpiin kilpailijoihin verrattuna.

Tuotteiden ja palveluiden paremmuus ratkaistaan uudessa maailmassa mielikuvatasolla, ei fatkoilla. Elämme maailmassa, jossa toimintaprosessin mallin ja tehokkuuden sijasta ratkaiseekin se haluaako henkilöstö noudattaa ylimmän johdon sanelemia rationaalisia ja mekaanisia malleja. Maailmassa, jossa johtajan pitää osata vastata yksinkertaiseen kysymykseen: miksi? Tämä maailma pelottaa useimpia ns. perinteisiä johtajia.

Muutos on syytä ymmärtää haasteena johon löytyy myös ratkaisu. Siirtyminen uuden ajan johtajuuteen on mahdollinen. Pitää nöyrtyä laittamaan itsensä persoonana peliin. Pitää olla valmis siirtymään norsunluutornista sinne, missä eletään todellista elämää asiakasrajapinnassa. Omaa organisaatiota pitää osata kuunnella. Asennetta on löydyttävä ottamaan rakentavasti vastaan kaikki arvostelut ja ideat, jotka useimmiten ovat tärkeimpiä siemeniä yrityksen kehittymiseen. Ennen kaikkea pitää löytää itsestään kypsä ja aikuinen ihminen. Ihminen, joka pystyy johtajan aseman mukaisesti keskustelemaan asioista asioina, mutta kohtamaan ihmiset ihmisinä.